2023 年，國內(nèi)企業(yè)服務(wù)SaaS賽道的輿論呈現(xiàn)冰火兩重天。一方面，是悲觀派苦大仇深的“中國不需要SaaS”，另一方面，理性樂觀派則認(rèn)為，隨著投融資的相對冷卻，行業(yè)逐漸回歸理性，SaaS賽道開始進(jìn)入真正的較量了。CRM賽道也是如此。

作為占據(jù)企業(yè)級SaaS近半壁江山的CRM，經(jīng)歷了十余年的發(fā)展，正在呈現(xiàn)出新的格局。

十年沉浮，中國CRM沒有白走的路

進(jìn)化論觀點(diǎn)認(rèn)為，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生巨變，最終能夠生存下來的物種，不是比較強(qiáng)大的，而是最能適應(yīng)環(huán)境的。

CRM領(lǐng)域也是同理。唯 一不變的就是變化。從來沒有什么恒強(qiáng)存在，只有不斷適應(yīng)環(huán)境才能生存。

回顧國內(nèi)CRM的發(fā)展歷程，大致可以分為三個(gè)階段:

1. 0 階段，行業(yè)初生，摸索前行。 2009 年阿里云率先開啟了本土云計(jì)算的發(fā)展歷程。Salesforce等美國企業(yè)成功的經(jīng)歷，讓CRM領(lǐng)域的早期創(chuàng)業(yè)者看到中國企業(yè)服務(wù)市場的藍(lán)海，以及中國SaaS的巨大前景。國內(nèi)CRM領(lǐng)頭羊銷售易就成立于 2011 年。

這一階段，國內(nèi)CRM企業(yè)摸著石頭過河，很多創(chuàng)業(yè)者都低估了企業(yè)服務(wù)賽道的長期性和困難度。這讓不少CRM走過不少彎路，交了不少學(xué)費(fèi)，比如只做協(xié)同工具缺乏對銷售漏斗等底層邏輯的打磨，以標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品主攻中小企業(yè)客群等等。不過，短短幾年后資本的力量就為CRM賽道注入了加速燃料。

2. 0 階段， 2014 年開始，國內(nèi)SaaS賽道吸引了國內(nèi)外投融資機(jī)構(gòu)的關(guān)注。頭部企業(yè)在資本的助力下快速擴(kuò)張，更多CRM初創(chuàng)企業(yè)也獲得了加速發(fā)展的機(jī)遇。其中， 2019 年，銷售易獲得騰訊1.2 億美元融資， 成為至今CRM領(lǐng)域單筆最 大金額的融資。 2021 年，SCRM細(xì)分賽道又帶動了一輪短暫的投融資熱潮。

3. 0 階段，回歸商業(yè)本質(zhì)，注重盈利能力和健康發(fā)展。 2022 年至今，受經(jīng)濟(jì)大環(huán)境影響，企業(yè)服務(wù)賽道投融資遇冷，CRM企業(yè)的考驗(yàn)才真正到來。根據(jù)數(shù)據(jù)， 2022 年，美國私募股權(quán)和風(fēng)險(xiǎn)資本投向中國的資金只有 70.2 億美元，較 2021 年的 289.2 億美元大跌了 75.7%。

當(dāng)外部融資環(huán)境發(fā)生巨變，那些尚未具備成熟的自我造血能力的CRM企業(yè)，無疑是釜底抽薪。在2. 0 階段，熱錢涌動下，一些CRM企業(yè)的估值偏高，存在泡沫。這些企業(yè)沒有好好利用資本加持的窗口期苦練內(nèi)功，錯(cuò)失了下一階段厚積薄發(fā)的基礎(chǔ)。相反，那些能夠在喧囂中細(xì)細(xì)打磨產(chǎn)品、夯實(shí)盈利能力、努力提升人效的CRM企業(yè)，迎來了他們發(fā)展的最 好時(shí)刻。

資本退潮后，方顯真功夫

與此前起起伏伏的融資狀況不同，在3. 0 階段，由于日益復(fù)雜的國際競爭格局影響，國內(nèi)CRM企業(yè)可能要面臨較長時(shí)期的投融資冷卻期。一方面，CRM賽道的融資將越來越難，美元基金的撤退，國內(nèi)大廠也收縮或暫緩了投融資步伐。盈利能力而不是規(guī)模成為投資方考慮企業(yè)的首要因素。另一方面，二級市場不少企業(yè)的估值面臨腰斬，直接導(dǎo)致一級市場估值降低，資本暫?；驎壕徬嚓P(guān)投資。

因此，有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，CRM行業(yè)迎來了真正的考驗(yàn)，將進(jìn)入一輪殘酷的淘汰賽。最終能夠留存下來的，都是那些未雨綢繆，提前做好準(zhǔn)備的企業(yè)。

如何才算做足準(zhǔn)備，有底氣在淘汰賽中生存下來。銷售易創(chuàng)始人兼CEO史彥澤曾經(jīng)提出過一個(gè)理念，得到了行業(yè)內(nèi)的廣泛認(rèn)同，即CRM企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；砷L需要跨越三座大山:

第 一，如何從中小企業(yè)客戶跨越到中大型客戶;

第二，如何從單一產(chǎn)品跨越到多產(chǎn)品、一體化的產(chǎn)品體系;

第三，如何從通用CRM向垂直行業(yè)CRM跨越。

要實(shí)現(xiàn)這三個(gè)跨越，是CRM企業(yè)的內(nèi)家功夫，絕非短時(shí)間內(nèi)能夠速成，而且與外部融資也關(guān)系不大。要服務(wù)多組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)復(fù)雜的中大型客戶，CRM企業(yè)必須有強(qiáng)大的PaaS能力做支撐。要提供一體化的服務(wù)，CRM必須走多產(chǎn)品線策略，打通銷售、營銷、服務(wù)等客戶全生命周期鏈條。要實(shí)現(xiàn)行業(yè)客戶的突破，必須將PaaS能力與行業(yè)知識結(jié)合，在兼顧成本效率的基礎(chǔ)上深耕行業(yè)。

以 2021 年被炒得火熱的SCRM賽道為例，也是資本退潮影響最 大的細(xì)分領(lǐng)域之一。很多SCRM企業(yè)在單純的Marketing屬性之外，其并不具備深度服務(wù)企業(yè)內(nèi)部流程的能力。而且因?yàn)闆]有硬核技術(shù)的PaaS平臺做支撐，難以滿足不同行業(yè)的客戶的差異化需求。要解決這些痛點(diǎn)，SCRM企業(yè)依然繞不開三座大山。

在三座大山的跨越方面，頭部企業(yè)銷售易已經(jīng)潛心沉淀了數(shù)年。當(dāng)很多CRM企業(yè) 2020 年之后才意識到PaaS平臺的重要性時(shí)，銷售易早在 2015 年就大力投入PaaS平臺的研發(fā)。經(jīng)過數(shù)年迭代，銷售易打造了堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)中臺、數(shù)據(jù)中臺能力，滿足了大型客戶靈活配置的需求，也成為快速深入垂直行業(yè)的技術(shù)底座。也正是因?yàn)橛袕?qiáng)大的PaaS支撐，銷售易的行業(yè)化能力得以加速拓展，不斷拿下制造、高科技、汽車等垂直領(lǐng)域大客戶。

多年的苦練內(nèi)功，已經(jīng)讓銷售易成為國內(nèi)CRM中實(shí)力排名靠前的領(lǐng)頭羊。銷售易還是目前僅有一家入選Gartner銷售自動化SFA魔力象限的中國CRM企業(yè)，而且連續(xù)六年入圍榜單。這也證明了銷售易是國內(nèi)CRM企業(yè)中難得可以與海外巨頭同臺競爭的本土CRM企業(yè)。

大中型標(biāo)桿客戶數(shù)量、以及客戶續(xù)約率，也是衡量CRM企業(yè)真正實(shí)力的重要標(biāo)尺。根據(jù)公開資料，銷售易的平均續(xù)約率達(dá)到85%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。近年來，銷售易主打世界 500 強(qiáng)等大型客戶，積累了沈鼓集團(tuán)、柳工、?？低暋⒙?lián)想、施耐德電氣、伊頓公司等廣泛的成功案例。

長期主義者，才能笑到最后

經(jīng)過十余年的發(fā)展，國內(nèi)CRM市場已經(jīng)初步呈現(xiàn)一超多強(qiáng)的格局。隨著資本的全面退潮，CRM市場將進(jìn)入加速洗牌的回調(diào)期。越是艱難的時(shí)刻，越是不能背離CRM行業(yè)長期主義的底層邏輯。

做一個(gè)長期主義者，往往知易行難。

比如，當(dāng)客戶減少、預(yù)算收縮、現(xiàn)金流壓力增大時(shí)，很多CRM企業(yè)在短期生存壓力下，可能會選擇更多非標(biāo)準(zhǔn)、私有部署的方式來鎖定資金，但這不是SaaS企業(yè)可持續(xù)續(xù)費(fèi)的健康方向。

“現(xiàn)在需要CRM企業(yè)尋找到優(yōu)質(zhì)客戶群，不再是來者不拒?！笔窂纱饲霸?jīng)向媒體表示。

在中國偏甲方思維的產(chǎn)業(yè)市場里，無數(shù)的案例證明一味的大水漫灌模式在產(chǎn)業(yè)服務(wù)商的賽道上是很難走長遠(yuǎn)的，有邊界的、有質(zhì)量的、重產(chǎn)品的模型才是最應(yīng)該追求的企業(yè)模型。在“以客戶為中心”的理念下，銷售易打造了客戶的十字坐標(biāo)，橫軸是PMF，即產(chǎn)品市場契合度，縱軸是客戶本身的特點(diǎn)和屬性，銷售易會基于自己的支撐力與業(yè)務(wù)增長目標(biāo)等維度，更加全面的去考慮哪些客戶當(dāng)前更需要重點(diǎn)關(guān)注。

通過對固有“簽單模式”的打破，比如對“優(yōu)質(zhì)客戶”的選擇，比如產(chǎn)品和服務(wù)上的“邊界感”等等，通過流程和架構(gòu)的能力，銷售易試圖從根本上徹底規(guī)避掉可能影響高質(zhì)量發(fā)展的諸多問題。

從過去一味追求營收規(guī)模追求增速，到追求高利潤、高人效，追求高質(zhì)量發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展，在大浪淘沙般的CRM大環(huán)境中，以銷售易為代表的頭部企業(yè)，正在引領(lǐng)行業(yè)回歸商業(yè)價(jià)值，回歸CRM的價(jià)值核心。

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